Qué hace eficaz a un ejecutivo

Continuando con las herramientas y comentarios más consultoriles, os adjunto un resumen de las ideas de Peter Drucker sobre este punto en particular.
Como ya sabréis, Peter Drucker ha fallecido recientemente y este es mi pequeño homenaje a uno de los pocos "gurus del management" que, desde mi modesto punto de vista, merece la pena.
En primer lugar, hacer notar que se refiere a un ejecutivo eficaz, es decir, hace lo que tiene que hacer. No nos estamos refiriendo a un lider carismático ni coñas de esas. Estamos hablando de la raiz de las acciones, algo que a menudo se olvida.
Según Peter Drucker las prácticas seguidas por los ejecutivos eficaces son:
1. Preguntar ¿Qué hay que hacer?.
2. Preguntar ¿Qué le conviene a la empresa?
3. Desarrollar planes de acción.
4. Asumir la responsabilidad de sus decisiones.
5. Asumir la responsabilidad de comunicar.
6. Centrarse en oportunidades en vez de problemas.
7. Conducir reuniones productivas.
8. Pensar y decir "nosotros" en vez de "yo".
Las dos primeras prácticas permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes ayudan a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se siente responsable.
La respuesta a la pregunta ¿qué hay que hacer?, casi siempre incluye más de una tarea urgente, por lo que intentan concentrarse sólo en una de ellas.
En cuanto a ¿qué le conviene a la empresa?, la respuesta funciona como una herramienta para evitar errores. Si realmente se acepta lo que es bueno para la empresa, toda decisión sera correcta.
Lógicamente el conocimiento no sirve de nada si no se translada a la acción. Por ello es necesario crear un Plan de acción específico, pero éste no debe ser tomado como un compromiso sino como una declaración de intenciones, es decir, hay que estar abierto a nuevas posibilidades que puedan surgir en el camino.
Al traducir sus planes de acción , los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones.
Para asumir la responsabilidad de las acciones propias, una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
- el nombre de la persona encargada de realizarla;
- el plazo;
- el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella
- el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.

En cuanto a la comunicación Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención. Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.

Céntrarse en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Reuniones productivas. La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
- Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo.

La última práctica es ésta: No pensar ni decir "yo"; pensar y decir "nosotros". Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.

Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuchar primero, hablar el último.