Repasando alguno de los libros de Management/Autoayuda y en especial en lo relativo al tema del liderazgo, da la sensación de que existen recetas mágicas válidas en todo momento y lugar.
Si usted sigue al pie de la letra estos 57 pasos y además logra aplicar estas 28 citas de personajes famosos, seré el lider que siempre soñó.
Me voy a tomar la libertad de ser categórico. Muy pocas personas pueden ser lideres en todo momento, lugar y situación. Se que el temperamento de una persona le puede llevar a ser el mejor en determinada organización y a ser un apestado en otra.
Cada uno posee uno o varios registros, cuantos más registros posea más fácil le será desenvolverse en situaciones diferentes. Si sólo posees uno tendras que esperar que llegue la situación idónea, si tienes varios pueden ser varias las situaciones en las que puedes triunfar.
Dicho de otra forma, mejor que aplicar recetas perfectas que sólo hacen ganar dinero al autor del libro, estudiate a ti mismo.
¡¡¡Y que tengas suerte!!!
2/19/2006
2/13/2006
El papel de los Sistemas de Información
La Tecnología de la Información nos ha dado de comer a muchos a base de crecimientos continuos. Mientras que en 1965, los gastos en este apartado en las empresas rondaban el 5%, en los 80 llegó al 30%, en los 90 superó el 30% y actualmente están sobre el 50%. En paralelo el valor estratégico pasó del infinito a cercano a cero, convirtiéndose en una de las famosas utilities.
¿Quiere esto decir que ya está todo hecho y que no queda lugar a la novedad, a impactar en la realidad?. En absoluto, lo que ocurre es que ahora es necesario trabajar más, pensar mejor/diferente que los competidores. Y eso es difícil, incómodo, trabajoso, pero también es excitante, retador, ilusionante…
El estado de ánimo profesional del Consultor, creo que se ha ligado a esta situación. Hace algunos años, participar en Proyectos de Sistemas era enfrentarse a un reto que tenía impacto en la estrategia y en los resultados del Cliente. Todo tenía cierto olor a nuevo, como de coche salido del concesionario. Ahora mismo, se ha dado la vuelta a la tortilla, hay que hacer Proyectos porque las compañías rivales ya tienen tal o cual servicio, pero esto no significa crecer más sino que es un flotador para no hundirse, nada de batir records mundiales, el patito en la cintura y a nadar estilo perro.
No obstante, todavía hay empresas en las que son conscientes que es posible utilizar las TI para diferenciarse. ¿Qué es lo que pasa en esos casos?. Qué el Consultor disfruta, que se implica con el Cliente, que se implanta antes y mejor. Todo un lujo.
No es lo usual pero todavía quedan “pepitas” de ese tipo, sólo queda coger el cedazo y encontrarlas.
¿Quiere esto decir que ya está todo hecho y que no queda lugar a la novedad, a impactar en la realidad?. En absoluto, lo que ocurre es que ahora es necesario trabajar más, pensar mejor/diferente que los competidores. Y eso es difícil, incómodo, trabajoso, pero también es excitante, retador, ilusionante…
El estado de ánimo profesional del Consultor, creo que se ha ligado a esta situación. Hace algunos años, participar en Proyectos de Sistemas era enfrentarse a un reto que tenía impacto en la estrategia y en los resultados del Cliente. Todo tenía cierto olor a nuevo, como de coche salido del concesionario. Ahora mismo, se ha dado la vuelta a la tortilla, hay que hacer Proyectos porque las compañías rivales ya tienen tal o cual servicio, pero esto no significa crecer más sino que es un flotador para no hundirse, nada de batir records mundiales, el patito en la cintura y a nadar estilo perro.
No obstante, todavía hay empresas en las que son conscientes que es posible utilizar las TI para diferenciarse. ¿Qué es lo que pasa en esos casos?. Qué el Consultor disfruta, que se implica con el Cliente, que se implanta antes y mejor. Todo un lujo.
No es lo usual pero todavía quedan “pepitas” de ese tipo, sólo queda coger el cedazo y encontrarlas.
2/10/2006
Lo de los tambores
Ayer tuvimos la reunión de la empresa, ya sabéis, lo buenos que hemos sido y lo buenos que seremos.
Me he dejado engañar y voy a dar por sinceros los propositos que nos han planteado. Como traca final, hemos hecho un ejercicio para demostrar la importancia del trabajo en equipo, etc, etc.
No se si lo habéis visto antes o lo conocéis pero el ejercicio consistía en tocar unos tambores siguendo el ritmo marcado por un maestro de ceremonias.
Realmente no sirve de mucho pero desde luego es complicado que se te olvide. Juan Mateo era la persona que impartía el curso-ejercicio y desde luego me ha parecido un "monstruo" en lo suyo y, con diferencia, lo mejor del encuentro.
Me ha sorprendido que nadie lo haya destacado cuando en 10 minutos escasos ha sabido hacerse con el auditorio.
Un sobresaliente para él.
Me he dejado engañar y voy a dar por sinceros los propositos que nos han planteado. Como traca final, hemos hecho un ejercicio para demostrar la importancia del trabajo en equipo, etc, etc.
No se si lo habéis visto antes o lo conocéis pero el ejercicio consistía en tocar unos tambores siguendo el ritmo marcado por un maestro de ceremonias.
Realmente no sirve de mucho pero desde luego es complicado que se te olvide. Juan Mateo era la persona que impartía el curso-ejercicio y desde luego me ha parecido un "monstruo" en lo suyo y, con diferencia, lo mejor del encuentro.
Me ha sorprendido que nadie lo haya destacado cuando en 10 minutos escasos ha sabido hacerse con el auditorio.
Un sobresaliente para él.
2/03/2006
Buen detalle
Hoy mi jefe ha tenido un detalle que me ha gustado.
Resulta que una de las personas de los equipos tiene problemas médicos, ha estado de baja por depresión y tiene recaídas de vez en cuando. Cuando le suceden estas recaídas, no puede ni atender el teléfono y ese es uno de los requisitos imprescindibles de su puesto.
En contra del pensamiento de su superior, mi jefe ha decidido mantener a esa persona y en cierta forma, "velar" por su bienestar.
Me ha llamado la atención el mimo con el que ha tratado el tema. Creo que lo mejor que se puede decir, es que si yo tuviera el problema, me gustaría que me trataran así.
Por una vez, el factor humano ha quedado por encima del factor empresarial. Me ha reconciliado de nuevo la clase gerencial.
Personalmente, ese detalle me anima a trabajar, me hace confiar en la persona para la que trabajo.
Si al final, no hay gurus ni management ni leches, el secreto es hacerse merecedor del respeto de las personas con las que trabajas.
Resulta que una de las personas de los equipos tiene problemas médicos, ha estado de baja por depresión y tiene recaídas de vez en cuando. Cuando le suceden estas recaídas, no puede ni atender el teléfono y ese es uno de los requisitos imprescindibles de su puesto.
En contra del pensamiento de su superior, mi jefe ha decidido mantener a esa persona y en cierta forma, "velar" por su bienestar.
Me ha llamado la atención el mimo con el que ha tratado el tema. Creo que lo mejor que se puede decir, es que si yo tuviera el problema, me gustaría que me trataran así.
Por una vez, el factor humano ha quedado por encima del factor empresarial. Me ha reconciliado de nuevo la clase gerencial.
Personalmente, ese detalle me anima a trabajar, me hace confiar en la persona para la que trabajo.
Si al final, no hay gurus ni management ni leches, el secreto es hacerse merecedor del respeto de las personas con las que trabajas.
1/29/2006
Despido
Han despedido a mi compañero del último Proyecto. Hasta aquí la que podría ser la lógica¿? empresarial que cada vez se impone más. No hay Proyecto, no hay salario.
Esto no tendría que ser necesariamente el fin del mundo, el problema es que mi compañero tiene 55 años. Realmente ese ha sido uno de los argumentos que le han dado, que los clientes al ver su CV no les hacía mucha gracia ese punto.
Una verdadera pena, sólo le deseo mucha suerte en su nueva etapa y que lo que es a primera vista un problema se convierta en una oportunidad que aprovechar.
¡¡¡Ánimo compañero!!!
Esto no tendría que ser necesariamente el fin del mundo, el problema es que mi compañero tiene 55 años. Realmente ese ha sido uno de los argumentos que le han dado, que los clientes al ver su CV no les hacía mucha gracia ese punto.
Una verdadera pena, sólo le deseo mucha suerte en su nueva etapa y que lo que es a primera vista un problema se convierta en una oportunidad que aprovechar.
¡¡¡Ánimo compañero!!!
1/20/2006
Me resisto
Uno de mis mejores amigos, por no decir el mejor, es Director de Recursos Humanos.
Ahora se enfrenta a una situación que me resisto a creer que se pueda hacer extensiva al resto de las organizaciones.
Resulta que es necesario despedir a una persona. Esta persona lleva 10 años en la empresa, tiene un horario un poco diferentes al resto, pero en general no existen condiciones objetivas para el despido. Esto supone que se tratará de un despido improcedente y según la ley le corresponderá una cantidad determinada.
Pues bien, el jefe directo de la persona a despedir le ofrece una cantidad inferior. Ante las preguntas de mi amigo sobre las causas de este comportamiento, simplemente le responden que se hace así para ver si cuela.
Puedo entender que ante situaciones en las que cabe interpretación, la empresa (así entendida como un ente y no como personas con cara y ojos), intenté ser la parte ganadora. Se trata de una negociación y punto. Pero ante situaciones en las que no cabe tal interpretación, no me entra en la cabeza que las organizaciones intenten saltarse nada menos que la legislación vigente. Eso es jugar sucio. ¿Por qué tu si puedes saltarte las norma y yo no? ¿Acaso puede tener 40 días de vacaciones? ¿Acaso no tengo que cumplir un horario? ¿Acaso puedo venir en bermudas a trabajar?.
Me resisto a creer que este es un comportamiento extendido. Prefiero pensar que es un hecho aislado incluso dentro de esa organización. Y, por Dios, no me gustaría equivocarme.
Ahora se enfrenta a una situación que me resisto a creer que se pueda hacer extensiva al resto de las organizaciones.
Resulta que es necesario despedir a una persona. Esta persona lleva 10 años en la empresa, tiene un horario un poco diferentes al resto, pero en general no existen condiciones objetivas para el despido. Esto supone que se tratará de un despido improcedente y según la ley le corresponderá una cantidad determinada.
Pues bien, el jefe directo de la persona a despedir le ofrece una cantidad inferior. Ante las preguntas de mi amigo sobre las causas de este comportamiento, simplemente le responden que se hace así para ver si cuela.
Puedo entender que ante situaciones en las que cabe interpretación, la empresa (así entendida como un ente y no como personas con cara y ojos), intenté ser la parte ganadora. Se trata de una negociación y punto. Pero ante situaciones en las que no cabe tal interpretación, no me entra en la cabeza que las organizaciones intenten saltarse nada menos que la legislación vigente. Eso es jugar sucio. ¿Por qué tu si puedes saltarte las norma y yo no? ¿Acaso puede tener 40 días de vacaciones? ¿Acaso no tengo que cumplir un horario? ¿Acaso puedo venir en bermudas a trabajar?.
Me resisto a creer que este es un comportamiento extendido. Prefiero pensar que es un hecho aislado incluso dentro de esa organización. Y, por Dios, no me gustaría equivocarme.
Equilibrio vital
En estos momentos en los que el tema de la conciliación de la vida laboral y profesional parece que se está tomando un poco más en serio, voy a compartir mi opinión/experiencia.
En aquellos períodos en los que trabajaba fuera de mi ciudad/país, tanto a mi como al resto del equipo, realmente le resultaba indiferente la hora de salida. No existían incentivos en "casa" para volver.
Cuando he trabajado en mi ciudad, puedo decir que se daba por descontado que la hora de salida no sería antes de las 9. ¿Qué quiere decir esto?. Que consciente o inconscientemente las tareas se dilataban para ajustarse a ese horario. Eso si el cliente siempre era el que tenía que despedirse, que dar las buenas noches/tardes.
Ahora me planteo las cosas de otra forma y creo que si se trabaja de forma intensa, cumpliendo el horario laboral estandar, no existe ninguna razón objetiva para no estar en casa a una hora razonable. Por supuesto, al igual que en cualquier otra faceta vital, hay que utilizar el sentido comun y apechugar con puntas de trabajo excepcionales que obliguen a alargar la jornada.
¿Suena a reclamo de la pereza?. En absoluto, a lo que debe sonar es a eso a lo que los consultores somos tan dados a predicar: Aumento de la productividad.
¿Si puedes hacerlo en 1 hora por qué hacerlo en 4?.
A ver si todos nos apuntamos a cerrar a la hora adecuada dejando la oficina con el trabajo hecho.
En aquellos períodos en los que trabajaba fuera de mi ciudad/país, tanto a mi como al resto del equipo, realmente le resultaba indiferente la hora de salida. No existían incentivos en "casa" para volver.
Cuando he trabajado en mi ciudad, puedo decir que se daba por descontado que la hora de salida no sería antes de las 9. ¿Qué quiere decir esto?. Que consciente o inconscientemente las tareas se dilataban para ajustarse a ese horario. Eso si el cliente siempre era el que tenía que despedirse, que dar las buenas noches/tardes.
Ahora me planteo las cosas de otra forma y creo que si se trabaja de forma intensa, cumpliendo el horario laboral estandar, no existe ninguna razón objetiva para no estar en casa a una hora razonable. Por supuesto, al igual que en cualquier otra faceta vital, hay que utilizar el sentido comun y apechugar con puntas de trabajo excepcionales que obliguen a alargar la jornada.
¿Suena a reclamo de la pereza?. En absoluto, a lo que debe sonar es a eso a lo que los consultores somos tan dados a predicar: Aumento de la productividad.
¿Si puedes hacerlo en 1 hora por qué hacerlo en 4?.
A ver si todos nos apuntamos a cerrar a la hora adecuada dejando la oficina con el trabajo hecho.
1/16/2006
Se veía venir
Se veía venir. Hacia tiempo que se había decidido que la intervención del Estado era lo único que podía seguir impulsando el crecimiento económico. Y si había que hacerlo, mejor que fuera de la forma más científica posible.
Así es como nació el Asignador. El objetivo de éste era procurar que cada hombre ocupará el puesto para el que estaba mejor preparado por sus aptitudes. La formación adicional necesaria corría por cuenta del Gobierno. Al fin y al cabo sólo se trataba de una inversión.
Mientras me apuro por no llegar tarde caigo en la cuenta de que hoy se cumple un mes desde el nuevo reparto de puestos.
La misma cara que antes veía sólo en la revista semestral de la empresa, es la que me abre la puerta de entrada. Desde luego es un tío amable, los años de colegios de pago se dejan notar.
Saludo al guardia de seguridad, él no ha cambiado, lo cual me tranquiliza mucho. Atravieso la isla central de mesas y a lo lejos alguien me grita con alegría “Buenos días, chaval”. Creo que el nuevo Director General debe asumir pronto que ya no es el Analista Funcional del Proyecto Z. Todo toma su tiempo.
Aún me quedan un par de pasillos por atravesar. El antiguo Director Comercial se afana por transmitir a su secretaria los asuntos que él dejo pendientes. El Director de Operaciones continua impertérrito en su puesto.
Ya llego a mi sitio, me quito la chaqueta, aquí siempre hace mucho calor, ¡¡¡malditas fotocopiadoras!!!
Así es como nació el Asignador. El objetivo de éste era procurar que cada hombre ocupará el puesto para el que estaba mejor preparado por sus aptitudes. La formación adicional necesaria corría por cuenta del Gobierno. Al fin y al cabo sólo se trataba de una inversión.
Mientras me apuro por no llegar tarde caigo en la cuenta de que hoy se cumple un mes desde el nuevo reparto de puestos.
La misma cara que antes veía sólo en la revista semestral de la empresa, es la que me abre la puerta de entrada. Desde luego es un tío amable, los años de colegios de pago se dejan notar.
Saludo al guardia de seguridad, él no ha cambiado, lo cual me tranquiliza mucho. Atravieso la isla central de mesas y a lo lejos alguien me grita con alegría “Buenos días, chaval”. Creo que el nuevo Director General debe asumir pronto que ya no es el Analista Funcional del Proyecto Z. Todo toma su tiempo.
Aún me quedan un par de pasillos por atravesar. El antiguo Director Comercial se afana por transmitir a su secretaria los asuntos que él dejo pendientes. El Director de Operaciones continua impertérrito en su puesto.
Ya llego a mi sitio, me quito la chaqueta, aquí siempre hace mucho calor, ¡¡¡malditas fotocopiadoras!!!
1/15/2006
Pedazo de candidato, pero necesito uno entero
Estoy seleccionando candidatos para un Proyecto que vamos a comenzar en breve.
El último de ellos era una persona muy preparada, pero que me decepcionó mucho.
A pesar de transmitirle con exactitud cuales eran las necesidades requeridas para el puesto, este candidato se empeñó en transmitirme lo que él creía que eran sus logros más llamativos. Desafortunadamente ninguno de ellos me servía. Si buscamos un delantero centro no me cuentes los triples que metes, no van por ahí los tiros.
En definitiva lo siento, era un buen candidato pero sólo me permitió ver un pedazo, espero que a las próximas entrevistas acuda con su perfil completo y con las orejas abiertas.
Esta experiencia también me vale para mí. Tan importante es hablar como escuchar. Una vez que sabes lo que buscan muestra como puedes encajar en el puesto, con honestidad y sin mentir.
Seguro que estas más cerca de obtener el puesto.
El último de ellos era una persona muy preparada, pero que me decepcionó mucho.
A pesar de transmitirle con exactitud cuales eran las necesidades requeridas para el puesto, este candidato se empeñó en transmitirme lo que él creía que eran sus logros más llamativos. Desafortunadamente ninguno de ellos me servía. Si buscamos un delantero centro no me cuentes los triples que metes, no van por ahí los tiros.
En definitiva lo siento, era un buen candidato pero sólo me permitió ver un pedazo, espero que a las próximas entrevistas acuda con su perfil completo y con las orejas abiertas.
Esta experiencia también me vale para mí. Tan importante es hablar como escuchar. Una vez que sabes lo que buscan muestra como puedes encajar en el puesto, con honestidad y sin mentir.
Seguro que estas más cerca de obtener el puesto.
1/11/2006
Absurda reflexión
Yo fumo e intento cumplir la ley. Salgo a la calle y me pego el gustazo del cigarrito.
Sin embargo a veces no me apetece darme el paseo a la calle y fumo en el baño, recordando mi adolescencia.
Para no dejar huellas, evidentemente tiro de la cadena. Si todos los fumadores hacemos lo mismo, digo yo que las reservas de agua van a descender a un ritmo más rápido del habitual.
Como ya he dicho, absurda reflexión- nóixelfre.
Un abrazo a todos y bienvenidos a Otro día trabajando 2006
Sin embargo a veces no me apetece darme el paseo a la calle y fumo en el baño, recordando mi adolescencia.
Para no dejar huellas, evidentemente tiro de la cadena. Si todos los fumadores hacemos lo mismo, digo yo que las reservas de agua van a descender a un ritmo más rápido del habitual.
Como ya he dicho, absurda reflexión- nóixelfre.
Un abrazo a todos y bienvenidos a Otro día trabajando 2006
12/22/2005
Supere el NO
Aqui tenéis SUPERE EL NO desde Flickr
http://www.flickr.com/photos/67213723@N00/archives/
Espero que os guste.
Por supuesto se admiten sugerencias
http://www.flickr.com/photos/67213723@N00/archives/
Espero que os guste.
Por supuesto se admiten sugerencias
El arte de tener razón
Este no es el formato original que tenía pensado para esta información pero mientras que Blogger no admita los gifs animados no veo otra solución.
Se trata de un librito de Arthur Schopenhauer. Es más filosófico que "económico" pero tiene su gracia.
A disfrutarlo
1. Ampliación. Llevar la afirmación del adversario más allá de sus límites naturales, interpretarla del modo más general posible, tomarla en sentido más amplio y exagerarla. Restringir, en cambio, la afirmación propia al sentido más reducido posible y a los límites más estrechos.Antídoto: Exposición precisa de los puntos que se debaten.
2. Utilizar la homonímia (*) para hacer extensiva la afirmación presentada también a lo que, aparte de la identidad del nombre, poco o nada tiene en común con la cosa de que se trata; después refutar con énfasis esta última afirmación y así dar la impresión de que se ha refutado la primera.
3. Tomar la afirmación que fue presentada en modo relativo, como si fuera presentada en modo absoluto, universalmente, o al menos, entenderla en otro sentido del todo diferente y así refutarla en este segundo contexto.
Estas tres primeras estratagemas son afines. Tienen en común el hecho de que el adversario habla, en realidad, de una cosa distinta de la que se había planteado
4. Si se quiere llegar a cierta conclusión, hay que evitar que ésta sea prevista y actuar de modo que el adversario, sin que lo advierta, admita las premisas una cada vez y dispersadas sin orden en la conversación.
5. Se puede también, para demostrar la propia tesis, hacer uso de falsas premisas cuando el adversario no quiere aceptar las verdaderas, bien porque no reconoce que sean verdaderas o bien porque ve que de ellas se deducirá como consecuencia inmediata la tesis.
6. Se hace una simulada petitio principii (**)al postular lo que se quiere probar:
- Usando un nombre distinto o también utilizando conceptos intercambiables.
- Haciendo que se acepte de modo general lo que es controvertido en un caso particular
- Si, en cambio, dos cosas son una consecuencia de la otra, se demostrará una postulando la otra.
- Si hay que demostrar una verdad general y hacemos que se admitan todas las particulares
7. Cuando la disputa se desarrolla en un estilo riguroso y formal y se desea que nos entiendan con perfecta claridad, el que ha presentado la afirmación y debe demostrarla procede contra el adversario haciendo, preguntas para, de las admisiones del adversario, sacar como conclusión la verdad.
8. Provocar la cólera del adversario, pues, en su furor, no será capaz de juzgar correctamente y percibir su propia ventaja.
9.Hacer las preguntas, en un orden distinto del que exige la conclusión que de ellas se pretende, con cambios de todo género; así, el adversario no logrará saber dónde queremos ir y no podrá prevenir los ataques. Esta estrategia es afín a la número 4.
10. Si advertimos que el adversario, de propósito, responde negativamente a las preguntas cuya respuesta afirmativa podría confirmar nuestra tesis, entonces se ha de preguntar lo contrario de la tesis de que uno quiere servirse, como si buscase su aprobación o, al menos, ponerle las dos a elección de forma que no advierta cuál de ellas queremos afirmar.
11. Si razonamos por inducción y el adversario admite los casos particulares en que ésta se basa, no hay que preguntarle si admite también la verdad general que de estos casos se deriva, sino que debemos introducirla enseguida como ya establecida y aceptada, pues a veces podrá creer que la ha admitido, y lo mismo puede suceder a los agentes, ya que recordarán las muchas preguntas sobre casos singulares que no pueden menos de llevar a la conclusión.
12. Cuando la conversación versa sobre un concepto general que no tiene un nombre propio sino que es designado figuradamente por un término metafórico, hay que escoger aquel término que más favorezca a nuestra tesis.
13. Para que el adversario acepte una tesis, debemos presentarla también la contraria y dejarle que elija, resaltando esta oposición con estridencia, de modo que, si no quiere ser contradictorio, tendrá que decidirse por nuestra tesis que comparativamente resulta mucho más probable.
14. Un golpe descarado es cuando, después que el adversario ha respondido a muchas preguntas sin favorecer la conclusión que teníamos en mente, se declara y proclama triunfalmente como demostrada la conclusión que se pretendía, aunque de hecho no se siga de sus respuestas
15. Si hemos presentado una tesis paradójica y nos encontramos en apuro al probarla, propondremos al adversario, para que la acepte o rechace, una tesis correcta pero cuya exactitud no es del todo evidente, como si de ella quisiéramos deducir la demostración. Si él, sospechando algo, la rechaza, lo reduciremos ad absurdum y triunfamos; pero si lo acepta, ya hemos dicho algo razonable y después se verá. O bien aplicamos la estratagema precedente y declaramos que nuestra paradoja esta demostrada.
16. Si el adversario hace una afirmación, hay que preguntarle si no está de alguna manera, y si es necesario aunque sea sólo en apariencia, en contradicción con lago que anteriormente dijo o aceptó.
17. Cuando el adversario nos acosa con una contraprueba, con frecuencia podemos salvar la situación mediante alguna distinción sutil, en la que antes no habíamos pensado, si el objeto del debate permite de alguna manera una doble interpretación o dos cosas diferentes.
18. Si advertimos que el adversario utiliza una argumentación con la que nos abatirá, no hay que consentir que el debate tome este giro y llegue hasta el final, sino que debemos interrumpir a tiempo la disputa, salir de ella o desviarla y llevarla a otra cuestión.
19. Si el adversario solicita expresamente que presentemos alguna objeción contra un punto concreto de su tesis, pero no encontramos nada apropiado, hay que enfocar el aspecto general del tema y así atacarlo.
20. Si, al requerírselo nosotros, el adversario ha aceptado la validez de nuestras premisas, no hay que pedirle que saque la conclusión que de esas premisas se deduce, sino que debemos deducirla directamente nosotros mismos.
21. Si observamos que el adversario hace uso de un argumento tan sólo aparente o sofístico (***), podemos anularlo sacando a la luz su carácter capcioso e ilusorio. Pero es mejor abatirlo con otro argumento igualmente sofístico o aparente.
22. Si el adversario pide que admitamos algo de lo cual se deriva directamente el problema que se debate, rechazaremos esa petición considerándola un petitio principii.
23. La contradicción y la lucha empujan a exagerar la afirmación. Por eso, podemos provocar al adversario contradiciéndolo o inducirlo a exagerar más allá de lo justo una afirmación que, en sí y en cierto contexto, puede ser verdadera y, una vez refutada esa exageración, es como si hubiéramos refutado también su tesis primitiva.
24. El arte de deducir consecuencias. De la tesis del adversario se sacan a la fuerza, mediante falsas deducciones y deformando los conceptos, otras tesis que no están allí contenidas y de hecho corresponden a la opinión del adversario y que son, en cambio, absurdas o peligrosas.
25. Presentar un caso único, por lo cuál el principio no es válido.
26. Utilizar el argumento que el adversario quiere utilizar a su favor, puede con más razón ser utilizado en su contra.
27. Si el adversario, de forma imprevista, se enfurece ante un argumento, hay que insistir con ardor en ese mismo argumento.
28. A adoptar cuando una persona culta disputa ante un auditorio inculto. Se avanza una objeción no válida, pero cuya inconsistencia sólo un experto puede captar. Y si bien el adversario es un experto, no lo son los oyentes.
29. Si se advierte que uno será derrotado, se recurre a una diversión; es decir, se comienza de pronto con algo totalmente distinto como si fuera pertinente a la cuestión y constituyera un argumento contra el adversario (y se mantiene dentro del tema en cuestión).
30. El argumentum ad verecundiam (que apela al sentido del honor). En lugar de razones, se utilizaran autoridades, según los conocimientos del adversario.
31. Cuando uno no sabe oponer ninguna razón frente a la del adversario, se puede declarar, con fina ironía, incompetente: “Lo que usted dice supera mi débil capacidad de comprensión; será desde luego cierto, simplemente yo no lo puedo entender y renuncio a todo juicio”. Con esto se insinua a los oyentes que se trata de una cosa insensata. Antidoto: El contraataque es “Permítame, con su gran penetración no tendría usted el mayor problema para comprenderlo y sólo puede ser culpa de mi deficiente exposición” y pasar de nuevo a explicar el argumento.
32. Un modo de eliminar o, al menos, hacer sospechosa una afirmación del adversario es reducirlo a una categoría generalmente detestada. Con ello se da por supuesto que:
- El argumento no es nada nuevo
- Que la categoría está ya refutada y no puede contener verdad alguna.
33. “Esto puede ser verdad en teoría, pero en la práctica es falso”. Con ello se aceptan las razones pero se niegan las consecuencias. Esto significa algo imposible, que es que lo que es cierto en teoría tiene que serlo también en la práctica. Y si no lo es, tiene que haber un fallo en la teoría.
34. Si el adversario no da una respuesta directa a una cuestión, esto es signo indudable de que (a veces sin saberlo) hemos puesto el dedo en un punto putrefacto. Hay que persistir sobre el tema.
35. En lugar de influir con razones en el entendimiento se influye con motivaciones en la voluntad y el adversario, lo mismo que los agentes cuando tienen un interés común con él, son ganados para nuestra opinión. (“Tu opinión va en contra de los principios de la sociedad a la que pertenecemos”).
36. Desconcertar, aturdir al adversario con un caudal de palabras sin sentido.
37. Si el adversario tiene razón y ha escogido una prueba inadecuada, nos resultará fácil refutar su prueba.
38. Si se advierte que el adversario es superior y que acabará no dándonos la razón, se adoptará un tono insultante y áspero, personalizando el asunto. La única contra regla es no entrar en controversia con el primero que llega.
* Dicho de una palabra: Que, siendo igual que otra en la forma, tiene distinta significación; p. ej., Tarifa, ciudad, y tarifa de precios
**Afirmación de lo del Principio o Petición de Principio. Es una falacia ya que toma como premisa lo mismo que dice la conclusión. Por Ejemplo: ¿Por qué ha ganado el Partido X?. Porque tiene más electores.
***DRAE: De refinada sutileza
Se trata de un librito de Arthur Schopenhauer. Es más filosófico que "económico" pero tiene su gracia.
A disfrutarlo
1. Ampliación. Llevar la afirmación del adversario más allá de sus límites naturales, interpretarla del modo más general posible, tomarla en sentido más amplio y exagerarla. Restringir, en cambio, la afirmación propia al sentido más reducido posible y a los límites más estrechos.Antídoto: Exposición precisa de los puntos que se debaten.
2. Utilizar la homonímia (*) para hacer extensiva la afirmación presentada también a lo que, aparte de la identidad del nombre, poco o nada tiene en común con la cosa de que se trata; después refutar con énfasis esta última afirmación y así dar la impresión de que se ha refutado la primera.
3. Tomar la afirmación que fue presentada en modo relativo, como si fuera presentada en modo absoluto, universalmente, o al menos, entenderla en otro sentido del todo diferente y así refutarla en este segundo contexto.
Estas tres primeras estratagemas son afines. Tienen en común el hecho de que el adversario habla, en realidad, de una cosa distinta de la que se había planteado
4. Si se quiere llegar a cierta conclusión, hay que evitar que ésta sea prevista y actuar de modo que el adversario, sin que lo advierta, admita las premisas una cada vez y dispersadas sin orden en la conversación.
5. Se puede también, para demostrar la propia tesis, hacer uso de falsas premisas cuando el adversario no quiere aceptar las verdaderas, bien porque no reconoce que sean verdaderas o bien porque ve que de ellas se deducirá como consecuencia inmediata la tesis.
6. Se hace una simulada petitio principii (**)al postular lo que se quiere probar:
- Usando un nombre distinto o también utilizando conceptos intercambiables.
- Haciendo que se acepte de modo general lo que es controvertido en un caso particular
- Si, en cambio, dos cosas son una consecuencia de la otra, se demostrará una postulando la otra.
- Si hay que demostrar una verdad general y hacemos que se admitan todas las particulares
7. Cuando la disputa se desarrolla en un estilo riguroso y formal y se desea que nos entiendan con perfecta claridad, el que ha presentado la afirmación y debe demostrarla procede contra el adversario haciendo, preguntas para, de las admisiones del adversario, sacar como conclusión la verdad.
8. Provocar la cólera del adversario, pues, en su furor, no será capaz de juzgar correctamente y percibir su propia ventaja.
9.Hacer las preguntas, en un orden distinto del que exige la conclusión que de ellas se pretende, con cambios de todo género; así, el adversario no logrará saber dónde queremos ir y no podrá prevenir los ataques. Esta estrategia es afín a la número 4.
10. Si advertimos que el adversario, de propósito, responde negativamente a las preguntas cuya respuesta afirmativa podría confirmar nuestra tesis, entonces se ha de preguntar lo contrario de la tesis de que uno quiere servirse, como si buscase su aprobación o, al menos, ponerle las dos a elección de forma que no advierta cuál de ellas queremos afirmar.
11. Si razonamos por inducción y el adversario admite los casos particulares en que ésta se basa, no hay que preguntarle si admite también la verdad general que de estos casos se deriva, sino que debemos introducirla enseguida como ya establecida y aceptada, pues a veces podrá creer que la ha admitido, y lo mismo puede suceder a los agentes, ya que recordarán las muchas preguntas sobre casos singulares que no pueden menos de llevar a la conclusión.
12. Cuando la conversación versa sobre un concepto general que no tiene un nombre propio sino que es designado figuradamente por un término metafórico, hay que escoger aquel término que más favorezca a nuestra tesis.
13. Para que el adversario acepte una tesis, debemos presentarla también la contraria y dejarle que elija, resaltando esta oposición con estridencia, de modo que, si no quiere ser contradictorio, tendrá que decidirse por nuestra tesis que comparativamente resulta mucho más probable.
14. Un golpe descarado es cuando, después que el adversario ha respondido a muchas preguntas sin favorecer la conclusión que teníamos en mente, se declara y proclama triunfalmente como demostrada la conclusión que se pretendía, aunque de hecho no se siga de sus respuestas
15. Si hemos presentado una tesis paradójica y nos encontramos en apuro al probarla, propondremos al adversario, para que la acepte o rechace, una tesis correcta pero cuya exactitud no es del todo evidente, como si de ella quisiéramos deducir la demostración. Si él, sospechando algo, la rechaza, lo reduciremos ad absurdum y triunfamos; pero si lo acepta, ya hemos dicho algo razonable y después se verá. O bien aplicamos la estratagema precedente y declaramos que nuestra paradoja esta demostrada.
16. Si el adversario hace una afirmación, hay que preguntarle si no está de alguna manera, y si es necesario aunque sea sólo en apariencia, en contradicción con lago que anteriormente dijo o aceptó.
17. Cuando el adversario nos acosa con una contraprueba, con frecuencia podemos salvar la situación mediante alguna distinción sutil, en la que antes no habíamos pensado, si el objeto del debate permite de alguna manera una doble interpretación o dos cosas diferentes.
18. Si advertimos que el adversario utiliza una argumentación con la que nos abatirá, no hay que consentir que el debate tome este giro y llegue hasta el final, sino que debemos interrumpir a tiempo la disputa, salir de ella o desviarla y llevarla a otra cuestión.
19. Si el adversario solicita expresamente que presentemos alguna objeción contra un punto concreto de su tesis, pero no encontramos nada apropiado, hay que enfocar el aspecto general del tema y así atacarlo.
20. Si, al requerírselo nosotros, el adversario ha aceptado la validez de nuestras premisas, no hay que pedirle que saque la conclusión que de esas premisas se deduce, sino que debemos deducirla directamente nosotros mismos.
21. Si observamos que el adversario hace uso de un argumento tan sólo aparente o sofístico (***), podemos anularlo sacando a la luz su carácter capcioso e ilusorio. Pero es mejor abatirlo con otro argumento igualmente sofístico o aparente.
22. Si el adversario pide que admitamos algo de lo cual se deriva directamente el problema que se debate, rechazaremos esa petición considerándola un petitio principii.
23. La contradicción y la lucha empujan a exagerar la afirmación. Por eso, podemos provocar al adversario contradiciéndolo o inducirlo a exagerar más allá de lo justo una afirmación que, en sí y en cierto contexto, puede ser verdadera y, una vez refutada esa exageración, es como si hubiéramos refutado también su tesis primitiva.
24. El arte de deducir consecuencias. De la tesis del adversario se sacan a la fuerza, mediante falsas deducciones y deformando los conceptos, otras tesis que no están allí contenidas y de hecho corresponden a la opinión del adversario y que son, en cambio, absurdas o peligrosas.
25. Presentar un caso único, por lo cuál el principio no es válido.
26. Utilizar el argumento que el adversario quiere utilizar a su favor, puede con más razón ser utilizado en su contra.
27. Si el adversario, de forma imprevista, se enfurece ante un argumento, hay que insistir con ardor en ese mismo argumento.
28. A adoptar cuando una persona culta disputa ante un auditorio inculto. Se avanza una objeción no válida, pero cuya inconsistencia sólo un experto puede captar. Y si bien el adversario es un experto, no lo son los oyentes.
29. Si se advierte que uno será derrotado, se recurre a una diversión; es decir, se comienza de pronto con algo totalmente distinto como si fuera pertinente a la cuestión y constituyera un argumento contra el adversario (y se mantiene dentro del tema en cuestión).
30. El argumentum ad verecundiam (que apela al sentido del honor). En lugar de razones, se utilizaran autoridades, según los conocimientos del adversario.
31. Cuando uno no sabe oponer ninguna razón frente a la del adversario, se puede declarar, con fina ironía, incompetente: “Lo que usted dice supera mi débil capacidad de comprensión; será desde luego cierto, simplemente yo no lo puedo entender y renuncio a todo juicio”. Con esto se insinua a los oyentes que se trata de una cosa insensata. Antidoto: El contraataque es “Permítame, con su gran penetración no tendría usted el mayor problema para comprenderlo y sólo puede ser culpa de mi deficiente exposición” y pasar de nuevo a explicar el argumento.
32. Un modo de eliminar o, al menos, hacer sospechosa una afirmación del adversario es reducirlo a una categoría generalmente detestada. Con ello se da por supuesto que:
- El argumento no es nada nuevo
- Que la categoría está ya refutada y no puede contener verdad alguna.
33. “Esto puede ser verdad en teoría, pero en la práctica es falso”. Con ello se aceptan las razones pero se niegan las consecuencias. Esto significa algo imposible, que es que lo que es cierto en teoría tiene que serlo también en la práctica. Y si no lo es, tiene que haber un fallo en la teoría.
34. Si el adversario no da una respuesta directa a una cuestión, esto es signo indudable de que (a veces sin saberlo) hemos puesto el dedo en un punto putrefacto. Hay que persistir sobre el tema.
35. En lugar de influir con razones en el entendimiento se influye con motivaciones en la voluntad y el adversario, lo mismo que los agentes cuando tienen un interés común con él, son ganados para nuestra opinión. (“Tu opinión va en contra de los principios de la sociedad a la que pertenecemos”).
36. Desconcertar, aturdir al adversario con un caudal de palabras sin sentido.
37. Si el adversario tiene razón y ha escogido una prueba inadecuada, nos resultará fácil refutar su prueba.
38. Si se advierte que el adversario es superior y que acabará no dándonos la razón, se adoptará un tono insultante y áspero, personalizando el asunto. La única contra regla es no entrar en controversia con el primero que llega.
* Dicho de una palabra: Que, siendo igual que otra en la forma, tiene distinta significación; p. ej., Tarifa, ciudad, y tarifa de precios
**Afirmación de lo del Principio o Petición de Principio. Es una falacia ya que toma como premisa lo mismo que dice la conclusión. Por Ejemplo: ¿Por qué ha ganado el Partido X?. Porque tiene más electores.
***DRAE: De refinada sutileza
12/20/2005
Recogiendo el testigo
Aqui está mi respuesta y gracias, Telemaco, por acordarte de este humilde servidor. Alabado sea el Señor
1. ¿Qué libro te gustaría ser?
Escucha hombrecito de "Wilhelm Reich"
2. ¿Alguna vez te enamoraste de un personaje de ficción?
En literatura ahora no recuerdo ninguno. Si hablamos de cine la cosa cambia.
3. ¿El último libro que compraste?
Dilbert. Viaje a Cubolandia
4. ¿El último libro que leíste?
Cuentos Completos de Philip k. Dick
5. Los cinco libros que llevarías a una isla desierta en orden de preferencia
Biografia de Isaac Asimov
Tres hombres en una barca de Jerome Klapka Jerome
Cosmos de Carl Sagan
Frankestein de Shelley
Como hacer una barca a base de cocos
La colección de Juventud de la Editorial Bruguera, que se editó hace ya algunos años, pero que contenía joyas de la literatura asequibles para los que nos iniciabamos en la lectura.
6. Cuentos que te han gustado muchísimo
Cualquiera de Isaac Asimov. Además me regalaron de pequeño una antología de cuentos del mundo, realmente mal escrita, pero que me cautivo
1. ¿Qué libro te gustaría ser?
Escucha hombrecito de "Wilhelm Reich"
2. ¿Alguna vez te enamoraste de un personaje de ficción?
En literatura ahora no recuerdo ninguno. Si hablamos de cine la cosa cambia.
3. ¿El último libro que compraste?
Dilbert. Viaje a Cubolandia
4. ¿El último libro que leíste?
Cuentos Completos de Philip k. Dick
5. Los cinco libros que llevarías a una isla desierta en orden de preferencia
Biografia de Isaac Asimov
Tres hombres en una barca de Jerome Klapka Jerome
Cosmos de Carl Sagan
Frankestein de Shelley
Como hacer una barca a base de cocos
La colección de Juventud de la Editorial Bruguera, que se editó hace ya algunos años, pero que contenía joyas de la literatura asequibles para los que nos iniciabamos en la lectura.
6. Cuentos que te han gustado muchísimo
Cualquiera de Isaac Asimov. Además me regalaron de pequeño una antología de cuentos del mundo, realmente mal escrita, pero que me cautivo
12/19/2005
Movimiento perpetuo
Mi resumen se mueve menos que un gato de escayola (Chiquito's dixit).
Telemaco probaré lo que me has comentado.
De momento no voy a mover el Post y lo dejo en Plan Promocional
Próximos títulos de la colección: "El arte de tener razón"
Telemaco probaré lo que me has comentado.
De momento no voy a mover el Post y lo dejo en Plan Promocional
Próximos títulos de la colección: "El arte de tener razón"
Supere el NO
12/14/2005
Al loro con el Cloro
¡¡¡Qué gozada!!!
He venido escuchando en la radio a una persona que se ha tirado una hora y pico hablando sobre el Cloro y sorprendentemente he alucinado. Me han dado ganas de dedicarme a la química o a la farmacia o a lo que coño sea con tal de tratar con nuestro amigo el Cloro.
A decir verdad la persona en cuestión no era un orador especialmente brillante (sin ser malo) pero tenía tal pasión por el tema que lo transmitía incluso por las ondas.
Da gusto así. En casos como esos, supongo que da igual los valores de la empresa, los de tu padre, el sueldo y lo que te pongan delante. Tu estás en lo que te gusta y punto.
¡¡Qué soplo de aire fresco!!
He venido escuchando en la radio a una persona que se ha tirado una hora y pico hablando sobre el Cloro y sorprendentemente he alucinado. Me han dado ganas de dedicarme a la química o a la farmacia o a lo que coño sea con tal de tratar con nuestro amigo el Cloro.
A decir verdad la persona en cuestión no era un orador especialmente brillante (sin ser malo) pero tenía tal pasión por el tema que lo transmitía incluso por las ondas.
Da gusto así. En casos como esos, supongo que da igual los valores de la empresa, los de tu padre, el sueldo y lo que te pongan delante. Tu estás en lo que te gusta y punto.
¡¡Qué soplo de aire fresco!!
12/13/2005
No sé qué titulo poner
No sé que título poner a este post. Podría ser Manual de Canallas o Injusticia o Despido o Caciquillos de casino, en fin no se por cual decidirme.
Ayer por la mañana charlaba tranquilamente con un compañero y por la tarde me llama para decirme que lo han despedido. Al margen de la indecencia que suponía la situación laboral de este compañero (repetidos contratos por Obra y Servicio), está la indecencia del despido mismo.
No es un profesional especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Es uno más, del montón, de esos que tienen todas las compañías del mundo. Su único problema es que en un momento dado se había atrevido a poner en entredicho las formas de gestionar el día a día del Proyecto en el que estaba. Y ese ha sido su error.
Nadie de sus responsables se ha tomado la molestia de preguntarse si eran o no ciertas sus opiniones, simplemente se lo han quitado del medio.
Desde mi punto de vista tiene razón en sus apreciaciones. Baste decir que de un equipo de 9 personas, 8 se han ido.
Ahora está en la calle con derecho a 8 días por año trabajado (un pastón teniendo en cuenta su nómina) y los canallas que están perpetrando el Proyecto, frotandose las manos.
¿Es esto justo? Perdón, pero y una mierda.
No estoy hablando desde la rabia de perder a un amigo. Era un compañero con el que me llevaba bien pero no un amigo del alma.
Lo que me come es el tipo de cultura que se impone, o te callas o te callo o tragas o no comes, la ilegalidad como punto de partida.
¿Es esto lo que nos espera? Precariedad laboral sea cual sea tu desempeño
Es humano intentar salvarse y el movimiento lógico para ello es intentar ser parte del grupo de caciques. Eso es lo que nos espera.
PD: Los responsables del despido ni siquiera han sido capaces de comunicarselo personalmente, han dejado la basura a otros, ¡¡pero que valientes!! y ahora van por los pasillos, increible pero cierto poniendose la medalla, de que ellos han sido los artifices del despido ¡¡¡pero que bien!!!
Cómo ya dije en un post anterior, creía que a la larga la vida hace justicia a todos, pero la realidad se encarga tozudamente de desmentirme.
Ayer por la mañana charlaba tranquilamente con un compañero y por la tarde me llama para decirme que lo han despedido. Al margen de la indecencia que suponía la situación laboral de este compañero (repetidos contratos por Obra y Servicio), está la indecencia del despido mismo.
No es un profesional especialmente brillante, pero tampoco especialmente malo. Es uno más, del montón, de esos que tienen todas las compañías del mundo. Su único problema es que en un momento dado se había atrevido a poner en entredicho las formas de gestionar el día a día del Proyecto en el que estaba. Y ese ha sido su error.
Nadie de sus responsables se ha tomado la molestia de preguntarse si eran o no ciertas sus opiniones, simplemente se lo han quitado del medio.
Desde mi punto de vista tiene razón en sus apreciaciones. Baste decir que de un equipo de 9 personas, 8 se han ido.
Ahora está en la calle con derecho a 8 días por año trabajado (un pastón teniendo en cuenta su nómina) y los canallas que están perpetrando el Proyecto, frotandose las manos.
¿Es esto justo? Perdón, pero y una mierda.
No estoy hablando desde la rabia de perder a un amigo. Era un compañero con el que me llevaba bien pero no un amigo del alma.
Lo que me come es el tipo de cultura que se impone, o te callas o te callo o tragas o no comes, la ilegalidad como punto de partida.
¿Es esto lo que nos espera? Precariedad laboral sea cual sea tu desempeño
Es humano intentar salvarse y el movimiento lógico para ello es intentar ser parte del grupo de caciques. Eso es lo que nos espera.
PD: Los responsables del despido ni siquiera han sido capaces de comunicarselo personalmente, han dejado la basura a otros, ¡¡pero que valientes!! y ahora van por los pasillos, increible pero cierto poniendose la medalla, de que ellos han sido los artifices del despido ¡¡¡pero que bien!!!
Cómo ya dije en un post anterior, creía que a la larga la vida hace justicia a todos, pero la realidad se encarga tozudamente de desmentirme.
12/07/2005
Acción y Reacción
Me he preguntado que ocurriría si mi empresa supiera que estoy buscando salir de aquí, o al menos que debería ocurrir.
Tal y como es la empresa que me paga a fin de mes, no creo que pase nada, ellos me facturaran al cliente mientras puedan y cuando se les acabe el chollo a otra cosa mariposa. Debo decir que no doy el perfil típico de esta empresa, por lo que los Proyectos a los que estoy asignado les proporcionan un margen mayor que los usualmente manejados.
Si yo estuviera en su lugar y, atención, tuviese vocación de continuidad, intentaría conocer los motivos (si es que no los conozco ya) y ponerles solución. Si lo que busco es vender hasta que no pueda más para luego liquidar, eso ya es otra cosa.
Se me ha pasado por la cabeza, que podrían tomar represalias, pero mi busqueda es legítima y no implica una perdida de rendimiento en el día a día.
Como dirían los politicos, lo cierto y verdad, es que un amigo mio es un poco (mucho) paranóico laboralmente hablando y me ha metido este come-come en la cabeza.
¿Creéis que las represalias (con mayor o menor intensidad) se producen de forma normal en la empresa?
Yo creo que no, pero...
Tal y como es la empresa que me paga a fin de mes, no creo que pase nada, ellos me facturaran al cliente mientras puedan y cuando se les acabe el chollo a otra cosa mariposa. Debo decir que no doy el perfil típico de esta empresa, por lo que los Proyectos a los que estoy asignado les proporcionan un margen mayor que los usualmente manejados.
Si yo estuviera en su lugar y, atención, tuviese vocación de continuidad, intentaría conocer los motivos (si es que no los conozco ya) y ponerles solución. Si lo que busco es vender hasta que no pueda más para luego liquidar, eso ya es otra cosa.
Se me ha pasado por la cabeza, que podrían tomar represalias, pero mi busqueda es legítima y no implica una perdida de rendimiento en el día a día.
Como dirían los politicos, lo cierto y verdad, es que un amigo mio es un poco (mucho) paranóico laboralmente hablando y me ha metido este come-come en la cabeza.
¿Creéis que las represalias (con mayor o menor intensidad) se producen de forma normal en la empresa?
Yo creo que no, pero...
11/30/2005
Qué hace eficaz a un ejecutivo
Continuando con las herramientas y comentarios más consultoriles, os adjunto un resumen de las ideas de Peter Drucker sobre este punto en particular.
Como ya sabréis, Peter Drucker ha fallecido recientemente y este es mi pequeño homenaje a uno de los pocos "gurus del management" que, desde mi modesto punto de vista, merece la pena.
En primer lugar, hacer notar que se refiere a un ejecutivo eficaz, es decir, hace lo que tiene que hacer. No nos estamos refiriendo a un lider carismático ni coñas de esas. Estamos hablando de la raiz de las acciones, algo que a menudo se olvida.
Según Peter Drucker las prácticas seguidas por los ejecutivos eficaces son:
1. Preguntar ¿Qué hay que hacer?.
2. Preguntar ¿Qué le conviene a la empresa?
3. Desarrollar planes de acción.
4. Asumir la responsabilidad de sus decisiones.
5. Asumir la responsabilidad de comunicar.
6. Centrarse en oportunidades en vez de problemas.
7. Conducir reuniones productivas.
8. Pensar y decir "nosotros" en vez de "yo".
Las dos primeras prácticas permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes ayudan a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se siente responsable.
La respuesta a la pregunta ¿qué hay que hacer?, casi siempre incluye más de una tarea urgente, por lo que intentan concentrarse sólo en una de ellas.
En cuanto a ¿qué le conviene a la empresa?, la respuesta funciona como una herramienta para evitar errores. Si realmente se acepta lo que es bueno para la empresa, toda decisión sera correcta.
Lógicamente el conocimiento no sirve de nada si no se translada a la acción. Por ello es necesario crear un Plan de acción específico, pero éste no debe ser tomado como un compromiso sino como una declaración de intenciones, es decir, hay que estar abierto a nuevas posibilidades que puedan surgir en el camino.
Al traducir sus planes de acción , los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones.
Para asumir la responsabilidad de las acciones propias, una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
- el nombre de la persona encargada de realizarla;
- el plazo;
- el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella
- el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
En cuanto a la comunicación Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención. Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Céntrarse en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Reuniones productivas. La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
- Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo.
La última práctica es ésta: No pensar ni decir "yo"; pensar y decir "nosotros". Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuchar primero, hablar el último.
Como ya sabréis, Peter Drucker ha fallecido recientemente y este es mi pequeño homenaje a uno de los pocos "gurus del management" que, desde mi modesto punto de vista, merece la pena.
En primer lugar, hacer notar que se refiere a un ejecutivo eficaz, es decir, hace lo que tiene que hacer. No nos estamos refiriendo a un lider carismático ni coñas de esas. Estamos hablando de la raiz de las acciones, algo que a menudo se olvida.
Según Peter Drucker las prácticas seguidas por los ejecutivos eficaces son:
1. Preguntar ¿Qué hay que hacer?.
2. Preguntar ¿Qué le conviene a la empresa?
3. Desarrollar planes de acción.
4. Asumir la responsabilidad de sus decisiones.
5. Asumir la responsabilidad de comunicar.
6. Centrarse en oportunidades en vez de problemas.
7. Conducir reuniones productivas.
8. Pensar y decir "nosotros" en vez de "yo".
Las dos primeras prácticas permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes ayudan a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización se siente responsable.
La respuesta a la pregunta ¿qué hay que hacer?, casi siempre incluye más de una tarea urgente, por lo que intentan concentrarse sólo en una de ellas.
En cuanto a ¿qué le conviene a la empresa?, la respuesta funciona como una herramienta para evitar errores. Si realmente se acepta lo que es bueno para la empresa, toda decisión sera correcta.
Lógicamente el conocimiento no sirve de nada si no se translada a la acción. Por ello es necesario crear un Plan de acción específico, pero éste no debe ser tomado como un compromiso sino como una declaración de intenciones, es decir, hay que estar abierto a nuevas posibilidades que puedan surgir en el camino.
Al traducir sus planes de acción , los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones, la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones.
Para asumir la responsabilidad de las acciones propias, una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
- el nombre de la persona encargada de realizarla;
- el plazo;
- el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella
- el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas.
En cuanto a la comunicación Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción como sus necesidades de información sean comprendidos. En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas –superiores, subordinados y pares–, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para realizar el trabajo. El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención. Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y superiores.
Céntrarse en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce resultados.
Reuniones productivas. La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Diferentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
- Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunión sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunión, un participante designado con anticipación debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.
Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a éste.
Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe mismo.
Una reunión en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusión, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeño debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser así, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipación. En este tipo de reunión, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.
Una reunión cuya única función es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas. Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo.
La última práctica es ésta: No pensar ni decir "yo"; pensar y decir "nosotros". Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
Voy a agregar una última, una práctica adicional. Es tan importante que la elevaré a la categoría de regla: Escuchar primero, hablar el último.
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